Sizinle de "takım" olmuş muyduk?
Birlikte oynamış mıydık bir takımda?
Amaç birliği etmiş miydik sizinle?

😊 Ne zaman ve nerede hatırlayalım hadi 😊

Yorum bırakın

Meslekte geçen yıllar
Edinilen tecrübeler
Tanışılan insanlar

...önceliklerimizi daha iyi belirlememizi sağlıyor.

Evet tamamen öznel bir yaklaşım bu... Ama benimki böyle işte.

Sizin yaklaşımınızın nasıl olduğuna veya benimkine katılıp katılmadığınıza dair yorumlarınızı dört gözle ve merakla bekliyorum 😊

Leave a comment

Leave a comment

İki Tekne

Dün bir arkadaş ile denize çıktık. Kendisini pek severim ama denizde kimseyi tanımam geçerim, biliyorum ki o da babası gelse acımaz!

18 Knot havada bakın neler oldu 💥

Laser (ILCA) tekneleri bastık ve ilk onunkini denize attık. Üzerine bindi, ıskotayı aldı ve salmayı basabilmek için daha birkaç metre gitmemişti ki seslendi:

- “Yelkende yırtık var”

Sert havada zor işler bunlar ama haydi tekrar karaya çektik tekneyi ve direği indirdik. Kayıkhaneye gidip tamir bandı aldık ve yelkene yama yaptık. O esnada 3 farklı yırtık daha gördük! Onarmak uzun zamanımızı aldı.

( Devamı için tıklayınız )

Leave a comment

Photo credits David Branigan / Oceansport. Published by Ilcasailing

Dün bir arkadaş ile denize çıktık. Kendisini pek severim ama denizde kimseyi tanımam geçerim, biliyorum ki o da babası gelse acımaz!

18 Knot havada bakın neler oldu 💥

Laser (ILCA) tekneleri bastık ve ilk onunkini denize attık. Üzerine bindi, ıskotayı aldı ve salmayı basabilmek için daha birkaç metre gitmemişti ki seslendi:

- "Yelkende yırtık var"

Sert havada zor işler bunlar ama haydi tekrar karaya çektik tekneyi ve direği indirdik. Kayıkhaneye gidip tamir bandı aldık ve yelkene yama yaptık. O esnada 3 farklı yırtık daha gördük! Onarmak uzun zamanımızı aldı.

En nihayetinde 2 tekneyi de attık ve ısınma olarak güzel bir 15 Knot sürat yaptık apazda ⛵

Sonra ilk startımızı aldık: Ben rüzgâr üstünde, o ise benim biraz önümdeydi. Ben giderek ona doğru düştüm, orsa açısı benimkinden hep biraz daha iyiydi ve ne yaptıysam kurtulamadım. Daha fazla yavaşlamadan tiramola atarak döndüm.

Ben dönünce o da döndü, kurtulmak için ben yine döndüm (nabız 160) ve tam tiramolayı atarken ıskota can yeleğime takılınca küt diye devrildim! 45 saniyede tekneyi düzelttim ve tekrar yürümeye başladım ama yarışı orada kaybetmiştim. (İşler hiç beklemediğiniz anda patlayabilir; hemen ve sıfır tereddüt ile tekrar başlamak gerekir).

2. yarış startında hem rüzgâr üstünde hem de ondan biraz daha hızlıydım. O kadar yaklaştık ki... Böyle sert havalarda cesaret ister ama biz büyük keyif aldık. Ta ki kendisi beni yelkenimden tutup geri çekene kadar!

Ben de yelkenimi hafifçe salıp bumbamı onun can yeleğine "değdirerek" şoku verdim. Şaşkınlıktan "Alllaaa" diye bağırdı 😊 Tabii bunları gerçek yarışta asla yapmıyoruz.

2. yarışı bitirdiğimizde hâlâ enerjim var gibi hissediyordum. Ama dönme kararı aldık ve iyi ki öyle yapmışız çünkü aslında tekneyi çekmeye bile hâlim kalmamış! (İşler bitmeye yaklaşırken nefesinizi iyi ayarlayın çünkü hep beklemediğiniz ekstralar çıkacaktır ve çözmek için hem bir daha enerji hem biraz daha kaynak gerekecektir).

Karaya dönerken onun ıskotası makaraya sıkıştı, ben de tekneyi ancak elde çekerek yerine götürebildim. Tıpasını açınca onun teknesinin ağzına kadar su yapmış olduğunu da hayretle gördük! Ama günü sağ salim tamamladık.

Denizde ve işlerimizde hepimizin pruvası neta olsun.

Leave a comment

Yaptığımız başvuruyu şirketler nasıl değerlendiriyor?

❓ Neden hiç mülakat daveti alamıyorum.

Şirket toplantılarında fikirlerimi neden dinletemiyorum?

❓ Neden terfi alamıyorum?

Oysa bu soruların yanıtlarını bilsem, hangi konuda ve nasıl çalışacağımı da bilirdim... Geriye de yalnızca kendini geliştirmek kalırdı.

50 yaşında ve çok başarılı bir operasyon direktörü ile ilk işini arayan işletme mezununun ortak noktaları nedir?

🚩 İkisinin de CV hazırlamak konusunda soru işaretleri olması

Yalnız 3 yıldır iş hayatında olan reklam ajansı çalışanıyla, Türkiye çapında dev perakende şirketinin pazarlama müdürü arasındaki ortak nokta nedir?

🚩 İkisinin de iş değiştirip değiştirmemek konusunda bir türlü karar veremiyor olmaları.

Tüm bu kitleye kariyer danışmanlığı yapan Aylin Özizmir’in üniversite öğrencileri ve yeni mezunlara özel olarak hazırladığı ve bu hafta yayınlanan

...kitabı işe o kontak anahtarı. Kapağını kaldırdığınız anda güçlü bir motor sesi duyuyorsunuz.

📕 İşlere ADAY olmaktan çıkıp, işlerin sizi bulmak için çabaladığı bir YETENEĞE nasıl dönüşeceğinizi okumaya başlıyorsunuz.

📕 İş hayatının çekilecek bir çileden ibaret olmayıp, nasıl -çilesiz değil ama- keyifle yaşanabilecek bir hayat projesine dönüştüğünü keşfediyorsunuz.

Bazen sadece CV’yi hangi programda yazacağını bilmek ya da mülakattan hemen önce nasıl davranacağını çalışmak kadar basit yanıtlar...

Ama bunları bilmekle bilmemek arasında dünya kadar fark var.

-o-

Kısa, basit, süsleme olmadan ve azıcık suyla rahatça yutabileceğimiz bir vitamin hapı gibi sunulmuş kariyer bilgileri. Dijital olarak almak veya hediye etmek için:

Kitabı Almak veya Hediye Etmek İçin Tıklayınız

👉 15.000 mülakat

👉 1.200 + saat üst düzey yönetici kariyer koçluğu deneyimi

👉 8 Milyondan fazla görüntülenme almış LinkedIn paylaşımları

👉 LinkedIn’de 12.000’den fazla abonesi olan haftalık bültenlerin

... yalnızca 60 sayfada aktarımı.

❤️ Dikkat! Bu bir iş birliği değil, kader ortaklığı yazısıdır 😊

Yalnızca kitabın yazılma sürecine değil, 25 yılda adım adım, ilmek ilmek inşasına tanık olduğum bir hayatın, imbikten damıtılmışçasına ürettiği sonuçtur.

Hayranlıkla ve takdirle.

Leave a comment

🚩 Ortak

🚩 Çalışan

🚩 Serbest Çalışan

🚩 Gönüllü Katkı Veren

Gelin bir oyun oynayalım:

(Yanıtınızı verdiniz mi? Neden sorusunun açıklaması da hazır mı? Öyleyse okumaya devam... Değilse de iki dakika daha ıkınma lütfen😊)

Doğru yanıta geçmeden önce olası hatalara bakalım. Okuyacağınız örneklerin hepsi 1/1 çalıştığım kişilerle yaşanmış alıntılardır:

🧨 “Kimseye ihtiyacım olmaz, tek başıma yaparım”

Fikri olgunlaştırma, bazı temel araştırmaları yapma, üzerinde biraz yazıp-çizme, fikri nasıl anlatacağına karar verme gibi şeyleri evet tek başımıza yaparız. Ama ne kadar süreyle? İşin püf noktası, en baştan o tek başına geçecek süreyi belirlemekte.

Hazırlık süresi dolar dolmaz ikinci bir kişiyi daha konuya dahil etmek şart, çünkü bir elin nesi var iki elin sesi var. Tek el şaklamaz. El elden üstündür.

Bir değil iki kişi olmak fikrin başarıya ulaşma şansını büyük ölçüde arttıracaktır. “Takım çalışması” bunun için var 😊

🧨 “Ortak alırım çünkü başlangıç aşamasında maaş ödeyecek sermayem olmaz”

Büyük hata. Tabii ki tüm ortaklıklar iyi hislerle başlar, ama fikir (ya da çıkar) ayrılığı çıktığı anda ortağınız üzerinde hiçbir yaptırım gücünüz yoktur.

🧨 “Önce sermayeyi bulur ve işe maaşlı çalışan alır, baştan düzgün başlarım”

Olmaz ki, çünkü siz kendiniz bu işte çalışmıyorsunuz. Alacağınız kişi tek başına kalacak ve siz de asıl işiniz nedeniyle, onun yanında gerektiği kadar olamayacak ve işi yönetemeyeceksiniz.

🧨 “Serbest çalışan en iyisi, iş oldukça tutar ve ödeme yaparım”

Hayatta olmaz!

Tanımı gereği “parça başı” çalışacak bir kişiden bu motivasyonu sergilemesini bekleyemeyiz.

-o-

Yanıt “gönüllü çalışan” anladık diyorsanız o da değil! İşin püf noktası bu 4 kategoriyi sırayla işletmek. Yani aynı kişiyi sıralamada adım adım yukarıya doğru çıkarmak:

🌹 Fikri beğendiği veya bana güvendiği için gönüllü olarak işe katılmak istedi.

🌹 Birlikte iyi ilerlediğimiz için sermaye bulabildik, gelir elde etmeye başladık, emeğinin karşılığı kadar ve düzenli olmasa da bu gelirden bir pay elde etmeye başladı.

🌹 Büyümeye ve düzenli gelir elde etmeye başladık. Artık maaş ödeyebiliyoruz.

🌹 Bu kadar zaman geçtikten sonra, zorluklara ve kavgalarımıza rağmen işe hâlâ aynı miktarda inanmaya devam ediyoruz. Biz zaten çoktan ortak olmuşuz 😊

Her işte en az iki kişi olmak ve ilk adımları bir an önce atmak dileklerimle.

Leave a comment

Bu hafta işlerle ilgili beni üzen bir şey oldu. Takımlarımdan biri bozuldu. Bir takım macerası sona erdi.

En önemlisi miydi? Hayır. En kazançlı olan mıydı? Hayır. Ama başarmayı en çok istediklerimden biriydi.

Hayat devam ediyor. Benim üzüntüm birkaç hafta içinde hafifler. Hayal kırıklığım ise hep kalır, onu biliyorum, ama bu olayın benim günlük hayatımdaki etkisi hızla kaybolur. Asıl merak ettiğim konu, birkaç sene sonra geriye bakıp düşündüğümde bu olayı nasıl yorumlayacağım.

Çünkü hepimiz için hayat bir film gibi ve bu yaşanan da onun yalnızca bir sahnesi. Ne demek mi istiyorum? Gelin bir spor öyküsüyle anlatayım 😊

---

NBA finalleri başladı ve New York Nicks ile San Antonio Spurs kıyasıya bir mücadeleye giriştiler. New York Nicks ilk iki maçı hem de San Antonio’nun sahasında deplasmanda kazanarak büyük bir avantaj elde etti.

Kendi konumuza dönmeden önce Nicks ve Spurs’ün öykülerine biraz daha yakından bakalım, çünkü takım çalışması açısından çok ilgi çekici unsurlar var:

🏀 Nicks finale gelene kadar arka arkaya galibiyetlerle âdeta bir destan yazdı. Normal sezon bitip de play-off’lara geçildiğinde takımın gücü birkaç kat arttı! Nasıl bir kararlılık ve motivasyon yarattıysa Nicks içindeki takım dinamiği, her oyuncu kendini aştı, takım oyunu da muazzam seviyelere ulaştı.

🏀 San Antonio Spurs de büyük bir başarı sergileyerek finale kadar ilerledi. Dişi tırnağa takarak geçtiler rakiplerini... Benim çarpıcı bulduğum özellikleriyse, çok genç oyunculardan kurulu olmasına rağmen, yarattıkları takım dinamiği sayesinde tecrübelerinin çok ötesinde bir olgunluk sergiliyor olmalar. Spurs gençleri birbirlerini yükseltiyorlar sahada.

---

Gelelim kendi meselemize: İkinci maç yalnızca 1 sayı farkla sonuçlandı. Muhteşem bir oyun oldu ve son saniyelerde Spurs’ün yaptığı bir hata sonucu maçın kaderi çizildi. Bana tüm bu konuyu düşündürten şey ise, Amerikan Mutfak programında çok sevdiğim Kaan Kural ve İnan Özdemir’in şu yorumu oldu:

Evet şu anda yaşadığımız şeyin anlamı, devamının nasıl geleceğine ve filmin nasıl sonuçlanacağına göre belirleniyor. Nicks kazanırsa onun yaptıkları ön plana çıkıyor, ben de enerjimi doğru yönlendirmeye devam edersem bu üzüntüm “yaşanması gereken bir deneyim” olarak tecrübeler piramidimde yerini alacak. Beni yükseltecek.

Yaşadıklarımızın hepsi iyisiyle kötüsüyle yalnızca birer sahne. Filmin kendisi ise devam ediyor ve bir sonraki sahneyi nasıl çekeceğimiz bizim elimizde.

Üzüntü insanca bir şey, dürüstçe ve sonuna kadar yaşanmalı. Ama karamsarlığa yer yok... Zaman da yok 😊

Her defasında ve garantili bir şekilde.

Bugün kariyerimizde yaşadığımız en büyük zorluklardan birini çözeceğiz birlikte.

Her iş günümüz daha kolaylaşacak bu sayede…

Adım adım ilerleyelim:

✍ Her hafta işte en çok görüştüğümüz-konuştuğumuz 3 kişiyi belirleyelim;

✍ Bu kişiler ortağımız, meslektaşımız veya bize bağlı çalışan olsun. Tedarikçi ya da müşteri de olabilir; ama üstümüz ya da patronumuz değil.

✍ Şimdi de bunlar arasında bizi en çok zorlayan kişiyi belirleyelim. En çok çekişme ve iletişim sorunu yaşadığımız ortağımız, meslektaşımız ya da çalışanımız, tedarikçimiz ya da müşterimiz kim?

Evet artık bir isim var elimizde ve yazının devamını bu kişiyi düşünerek takip edeceğiz.

- - -

1997’de Steve Jobs, on yılı aşkın süre önce kapı dışarı edildiği Apple’a geri döndüğünde şirket iflasın eşiğindeydi. İlk işi insanları değerlendirmek oldu. Tasarım ekibinin başında İngiliz bir tasarımcı vardı: Jony Ive.

Ive, Jobs’ın gelişiyle birlikte kendisinin gideceğinden…

Devamı için tıklayınız

İş hayatlarımızın önemli bir kısmını çok daha etkin ve keyifli bir hâle getirebilir miyiz?

Evet 😊

Mübarek kurban bayramınızı kutlar, aileleriniz ve tüm sevdiklerinizle sağlıklı daha nice bayramlar dilerim.

İzlemek İçin Tıklayınız

Eski “takım arkadaşlarına özel” kariyer, yöneticilik ve liderlik konularında görüşmek ya da yalnızca hasret gidermek ister misiniz? 😊

Çevrim içi görüşme* yapmak için randevu oluşturabilirsiniz

Randevu Oluştur

*Görüşmeler ücretsizdir ve ilk yanıt verecek 3 kişiyle gerçekleştirilecektir.

Bugün kariyerimizde yaşadığımız en büyük zorluklardan birini çözeceğiz birlikte.

Her iş günümüz daha kolaylaşacak bu sayede…

Adım adım ilerleyelim:

✍ Her hafta işte en çok görüştüğümüz-konuştuğumuz 3 kişiyi belirleyelim;

✍ Bu kişiler ortağımız, meslektaşımız veya bize bağlı çalışan olsun. Tedarikçi ya da müşteri de olabilir; ama üstümüz ya da patronumuz değil.

✍ Şimdi de bunlar arasında bizi en çok zorlayan kişiyi belirleyelim. En çok çekişme ve iletişim sorunu yaşadığımız ortağımız, meslektaşımız ya da çalışanımız, tedarikçimiz ya da müşterimiz kim?

Evet artık bir isim var elimizde ve yazının devamını bu kişiyi düşünerek takip edeceğiz.

- - -

1997’de Steve Jobs, on yılı aşkın süre önce kapı dışarı edildiği Apple’a geri döndüğünde şirket iflasın eşiğindeydi. İlk işi insanları değerlendirmek oldu. Tasarım ekibinin başında İngiliz bir tasarımcı vardı: Jony Ive.

Ive, Jobs’ın gelişiyle birlikte kendisinin gideceğinden emindi. Şirketin mühendislik odaklı kültüründe boğulan Ive ayrılmayı düşünüyordu. Jobs’ın daha ünlü biriyle çalışmak istediği bilindiğinden, ilk görüşmeye cebinde istifasıyla gitmişti.

Ama ne o toplantıda ne de sonrasında istifayı masaya koymadı.

Ve asıl büyü, bunun ardından yaşanan günlük ritüellerde oluştu. İkili pazartesiden cumaya neredeyse her gün birlikte yemek yedi; kimi gün Apple’ın kantininde, kimi gün dışarı çıkarak. O yemekler Apple için değildi. Bir hedefi yoktu, sunum yoktu, karar alınacak madde yoktu. Sadece iki insan ve bir masaydı. Ama o masada Ive, Jobs’un bir domatese nasıl baktığını gördü, onu bir meyve olarak değil, şeklini, rengini, dokusunu bütünüyle hissedişini izledi. Ve patronunun dünyayı nasıl gördüğünü yavaş yavaş öğrendi.

Bazı öğleden sonraları birlikte tasarım stüdyosuna geçiyorlardı. Ürün konuşmadıkları anlar bile vardı. Sadece yan yana yürüdüler, baktılar, düşündüler.

Her gün tekrarlanan o yemekler, o öğleden sonra yürüyüşleri, prototiplere birlikte bakılan sessiz dakikalar…

Bu ilişki iMac’i, iPod’u, iPhone’u ve iPad’i dünyaya getirdi. İkisi birlikte 200’den fazla patentin üzerinde isim sahibi oldu.

- - -

Şimdi zorlandığımız kişiye geri dönelim. Belki yukarıda anlatılanları herkesle yapamayız, ama 1 kişiyle yapabileceğimiz kesin. Birlikte en iyi “takım” olmamız gereken kişiyle daha iyi anlaşabilmenin püf noktası zaman geçirmek. Ama sonuç odaklı olmadan. Yani bir sorun çözmeye, bir ürün geliştirmeye, bir karar vermeye çalışmadan yalnızca konuşarak, bazen susarak, yürüyerek geçirilecek zaman.

Çözümün altında yatan formül şu:

🍅 Sana önem veriyorum = Seninle zaman geçiriyorum

🍅 İşe değil, sana önem veriyorum = Seninle iş konuşmak zorunda değiliz

🍅 Birlikte zaman geçirdikçe seni daha iyi anlıyorum, sen de beni daha iyi anlıyorsun = Birbirimize daha fazla güveniyor ve birbirimizle daha iyi iletişim kurabiliyoruz.

🍅 Daha fazla güven ve daha iyi iletişim = Daha az zorlanma ve daha başarılı takım çalışması.

(Evet gördüğünüz üzere bu formülün simgesi anlatıda adı geçen “domates” oldu 😊)

- - -

Son olarak somut bir eylem adımı ile bitirelim:

.Yarın

.Kiminle

.Nerede ve tahminen ne kadar

…zaman geçireceğiz?

“Nasıl” ın yanıtı zaten belli 😊 Hedefsiz, keyifli ve ferah bir şekilde.

Leave a comment

CNBC’den aktararak yazalım, Apple’ın eski tasarım başkanı Jony Ive diyor ki:

Bu alıntı, şirketin CEO’luğunu bırakacağını son günlerde açıklayan Tim Cook’un ne kadar iyi bir dinleyici olduğuyla ilgili röportajda yer alıyor.

Peki ya biz ne kadar iyi bir dinleyiciyiz? Yönetici olarak, takım arkadaşı, dost-arkadaş, eş veya ebeveyn olarak iyi dinliyor muyuz...

Benim şirket eğitimleri ve 1/1 danışman tecrübelerime göre dinleme konusunda 2 kategori var:

👉 Dinlemek çok önemli, diyen ama aslında bunu kendileri için -henüz- pek de öncelikli hâle getirmeyenler.

👉 Dinlemenin önemini kavramış olmakla kalmayıp, bu yetkinliklerini her gün geliştirmeye çalışanlar.

Dinlemeyi henüz öncelik yapmamış olanlar:

Dinlemeyi her gün geliştirmeye çalışanlara ise birkaç antrenman tekniği önermek isterim:

🤳 Derin dinleme yalnız sessizlik değildir. Dinlediğiniz kişiye beden diliniz de çok önemli mesajlar verir.

Beden dili dememizin ve üzerinde bu kadar çalışıyor olmamızın nedeni de unutmayalım ki kaşımız-gözümüz, yere pıt pıt vuran ayaklarımız, parmaklarımızın arasında çevirdiğimiz kalem veya biz fark etmeden seyiren yüz hatlarımız gibi hareketleri engelleyemiyor olmamız.

Yani bir şekilde “çenemizi kapatmanın” bir yolunu bulsak dahi, beden dilimizle çıkardığımız gürültü her şeyi mahfediyor olabilir.

🤳 Derin dinlemede asıl kısmamız, hatta tamamen kapatmamız gereken şey iç sesimizdir. Birazdan ne yanıt vereceğimizi, lafı nereye getireceğimizi, bu konuda ne kadar derin fikir ve deneyimleriniz olduğunu vb biran önce haykırmaya çalışan iç sesimiz asıl belalı olan.

---

Mademki dinlemek bir yetkinlik, bu konuda kendimizi geliştirip geliştiremediğimizi de ölçmek isteriz değil mi? Onunla ilgili de önerilerim var 😊 Bu öneriler için bana mesaj yazabilir, yorum bırakabilir veya ücretsiz bültenime katılabilirsiniz.

---

Gelelim videoda anlattığım hikâyeye: O iki arkadaşım benim baş tacım. Onlara anlattığım şeyi tam 2 haftadır içimde taşıyormuşum... Ve baklayı ağzımdan çıkarana kadar, bunu anlatabileceğimi hiç düşünmemişim bile. Ama sonra ne kadar rahatladım bir bilseniz.

Videoyla ilgili ikinci hikâye ise “şort” konusunda! 😲 Verdiğim rahatsızlık için sizlerden özür diliyorum, ancak onun hikâyesini buradan anlatamam 😊

Leave a comment

Meraklısı İçin Eğitim Notları

Dinlemek yetkinliği konusunda kendimizi geliştirip geliştiremediğimizi nasıl ölçeriz?

📢 Eğer karşımızdaki kişi, bu sefer bize normalde yapacağından fazlasını anlattıysa, sohbetimiz daha uzun, daha özel veya daha derin olduysa…

TEBRİKLER 😊 Yetkinliğimiz bir seviye daha gelişmiş demektir.

📢 Eğer karşımızdaki kişiyi dinlerken onun söylediğinden fazlasını duyabilmeye, yani hissetmeye ve onu daha iyi anlayabilmeye başladıysak…

TEBRİKLER 😊 İç sesimizi kapatabilmeye başladık demektir.

Buraya kadar gelmişken bir de ipucu ilavemiz olsun iç sesimiz kapatmakla ilgili:

📢 İç sesimizi bastırmak için not almak çok etkili bir yöntemdir. Unutmak istemediğimiz bir hususu veya mutlaka söylemek istediğimiz bir noktayı kısacık not aldığımız anda iç sesimiz kendiliğinden yatışır.

Leave a comment

Benimle 1/1 çalışmak konusunda ücretsiz bir deneme yapmak isterseniz beklerim 😊

https://calendly.com/serkanozizmir/1saat

Bu adresten kendinize gün ve saat seçerek randevu oluşturabilirsiniz.

En kısa zamanda hasret gidermek dileğiyle…

Bir afet yaşanmıştı biz de arkadaşımla yardıma gitmiştik. 6 gündür sahadaydık, çok yorulmuştuk ve yerimize başka iki arkadaşımız geçecek şekilde kendimizce nöbetimizi tamamlamıştık. Açık söylemek gerekirse İçimde "üzerime düşeni yaptım" duygusu vardı, görev yerine getirildi diye hissediyordum.

Aslında dönüş yolculuğu da kolay olmayacaktı. Afet sonrası uçuşlar yeni başlamıştı; havalimanı âdeta ana baba günüydü, uçaklar tıklım tıklımdı. İşte asıl hikâye orada başladı.

Bilet sıramızı beklerken, arkadaşım hemen bizim önümüzdeki anne-oğula dikkat kesildi. Yer olmadığı için uçağa binemeyecekleri. Anneyle konuşup durumu iyice anladı ve hemen telefonlar etmeye başladı. Hatırlı birkaç arkadaşını devreye soktu ve en sonunda iki kişilik yer buldu. Bulmakla kalmayıp biletlerin parasını da ödedi ve biniş kartlarını alana kadar anne oğul ile sırada bekledi.

Biz uçağımıza bindik, evimize döndük. Onları da kendi uçaklarına yürürken son bir defa uzaktan gördük.
O gün şunu net biçimde gördüm: Yardım etme konusunda insanlar üç gruba ayrılıyor: Birincisi kolay kolay kimseye yardım eli uzatmayan benciller; ikinci grup şartlar oluştuğunda yardıma hazır olanlar. Arkadaşımın da dahil olduğu üçüncü grup ise “Kime, nasıl yardım edebilirim?” diye etrafına bakanlar. Hayran olmamak elde değil, siz de yaşamış veya tanık olmuşsunuzdur: Karşılıksız ve kendiliğinden yapılan bir iyilik bu hayatta görüp görebileceğimiz en anlamlı şey. Yardımseverler benim kahramanlarım.

---

Şimdi aynı kategorileri iş hayatına ve her gün içinde çalıştığımız takımlara taşıyalım: İş hayatı sonuç odaklıdır; rekabet kaçınılmazdır. Takımların da tek bir amacı vardır, işi başarmak. Yardım etme kavramını tüm ahlaki boyutlarından soyutlayıp salt stratejik bir gözle baksak bile sonuç değişmez, ortak hedefe ulaşmak için birbirine destek olmak zorunludur. Yani yardımseverlik, iyi niyet meselesi olmaktan önce, takım çalışması yetkinliğinin temel taşıdır.

---

Ya liderlik açısından bakarsak? Sizce yardımseverler iyi liderler olabilirler mi? Yoksa doğası gereği, fazla yumuşak olmak liderliği zorlaştırır, diye mi düşünürüz… Tam tersi.

Kimi takımlar, kimi dönemlerde tam da bu karakterde bir lidere ihtiyaç duyar:
• Kendi duygu ve sezgilerine güvenir.
• Empati ve karizmasını etkin biçimde kullanır.
• Bilgiyi en etkin şekilde nasıl aktaracağını bilir.
• Başkalarının duygularını okur, liderlik tarzını buna göre şekillendirir.
• Büyük bir empati ve sıcaklıkla liderlik eder çünkü doğuştan insan odaklıdır.
• Dinler — gerçekten dinler. Bu yüzden güçlü ilişkiler ve sağlam takımlar kurar.

Evet ne dersiniz, yeterince yardımsever miyiz? 😊

Lider olarak. Takım oyuncusu olarak. Ve her şeyden önemlisi İNSAN olarak.

Leave a comment

Haydi size bir bilmece sorayım 😊 Hem de iki katmanlı olsun:

3 kural var:

📕 Tek başınıza çalışırken yapay zekâ kullanmak yok. Takım arkadaşınıza gönderirken söyleyin, o da kullanmasın.

📕 Paylaşırken yalnızca bilmecenin kendisini gönderin, başka hiçbir şey söylemeyin. Önce o da kendi başına uğraşsın.

📕 Takım arkadaşınız "hazırım" dediğinde -bu 5 dakika da olabilir- kafa kafaya verin. Düşündüklerinizi ve önermelerinizi paylaşarak birlikte çözmeye çalışın.

🧨 Değerlendirmeyi nasıl yapacağımı en sonda anlatacaktım... Vazgeçtim.
"Çözdüm" diye mesaj atanlara veya yorum bırakanlara göndereceğim.

(Bilmece bir kitaptan esinlenerek hazırlanmıştır. Bilmeceyi bozmamak için kitabın adını daha sonra paylaşacağım).

—-

Hep beraber bir düşünce deneyi yapalım.

Organik bir bilgisayar virüsü üretilmiş ve tüm ülkeyi yapay zekâya dönüştürmüş. Üstelik ilginç bir virüs bu — yalnızca o ülkenin vatandaşlarını etkiliyor, yabancılara bulaşmıyor. 😊

Yayılım %100 ‘e ulaşmış. Virüsten etkilenmeyen tek bir kişi dahi kalmamış ülkede. Ama işte ilginç kısım burada başlıyor.

Virüs var, ama özgür irade de var — ya da öyle sanılıyor

Anlaşılmış ki insanlar bu virüse rağmen özgür iradeleriyle hareket etmeye devam edebiliyor. En azından öyle hissediyorlar.

Bünyedeki yapay zekâ insanın karar verme mekanizmasını yönetiyor, ama ortada bir robotlaşma yok. Yani bir yerden talimat geliyor da sen onu uyguluyor değilsin, tıpkı eskiden olduğu gibi ölçüp biçip kendin karar alıyorsun. Sanki…

Yöneticiler krizi fırsata çeviriyor

Ülkenin seçilmiş yöneticileri hâlâ iş başında. Kendileri dahil herkesin virüs tarafından ele geçirildiğinin de farkındalar. Kalıcı bir çözüm bulmanın uzun zaman alacağını görünce, bu süreyi ülkenin lehine kullanmaya karar veriyor ve diyorlar ki:

Bu fikri buldukları için son derece mutlu oluyor ve kendilerini tebrik ediyorlar. Ardından da ilk komutu yazmak için oturup düşünmeye başlıyorlar.

İlk karar hızlı geliyor: Önce stratejiden başlamalıyız.

Başlamadan önce atılması gereken adım

Tam o sırada masadan haklı bir itiraz yükseliyor: Strateji oluşturmak için doğru bilgiye ihtiyaç var. Doğru bilgi ve kesin veri olmadan karar alınamaz.

Herkes ikna oluyor ve ilk komut yazılıp yayınlanıyor:

“Değerli vatandaşlar, herkes kendi uzmanlık alanındaki doğru ve kesin bilgileri paylaşsın. Ardından bu alanda dünyanın geri kalanına ilişkin elindeki karşılaştırmalı bilgileri de eklesin.”

Yapay zekâ süratine ulaşmış olmanın gücüyle bu bilgiler tüm vatandaşlardan akmaya başlıyor. Dakikalar içinde tüm ülkenin verisi toplanıyor. Yöneticiler hayret, şaşkınlık ve hayranlık duyguları arasında gidip gelirken ikinci komut hızla yazılıyor:

“Değerli vatandaşlar, hep birlikte muazzam bir bilgi havuzu oluşturduk. Şimdi de onu hep birlikte analiz etmemiz gerekiyor. Herkes tüm alanlardaki karşılaştırmalı verilere baksın ve ülkemizin en avantajlı olabileceği on konuyu belirlesin.”

Analiz daha uzun sürüyor, sonucu da beklenmedik şekilde çıkıyor

Tahmin edeceğiniz gibi analiz aşaması daha meşakkatli. Tüm halkın beyin gücüne sahip olsanız bile bu kolay bir iş değil. Üstelik bu sefer tek bir sonuç çıkmıyor ortaya; ilk on konusunda herkes hemfikir değil. Yani tek bir doğru yok.

Yöneticiler buna da çabuk çare buluyor. Yapılan analizlere dayanarak üç farklı senaryo üretiyorlar. Dünyada olup bitecek gelişmelere göre hangisinin devreye gireceği belirleniyor:

Birinci senaryo ile başla. İklim krizi 2035’ten önce yüzde elli artarsa ikinci senaryoya geç. Göç krizi veya savaşlar bugünün iki katına çıkarsa üçüncü senaryoyu devreye sok.

Böylece rekor zamanda, halkın tam katılımıyla ve şeffaf bir şekilde strateji belirlenmiş oluyor. Alınan karar coşkuyla karşılanıyor, bu şeffaflık vatandaşların stratejiye olan inancını da azami düzeye taşıyor. Diğer bir deyişle, bu strateji uygulanırsa milletçe hem güvenli hem mutlu bir gelecek yaşanacağına herkesin inancı tam.

Sıra geliyor uygulamaya 😊

Ve işte o an masa sessizleşiyor

“Stratejiyi hayata geçirmek için yazılması gereken ilk komut ne olmalı?”

Bu soru sorulduğunda odaya derin bir sessizlik çöküyor. Kimse bir şey söyleyemiyor… Neden sonra, karar alınamayacağı anlaşılınca şu öneriye razı olunuyor:

“Hepimiz etraflıca düşünelim, bir hafta sonra tekrar toplanırız.”

- - -

Siz ne komut yazardınız ülkeniz veya şirketiniz için ❓

Leave a comment

Şirketin sahibi ya da genel müdürüsünüz, işe alım yapacaksınız, kimleri isteriniz? En iyileri.

Şirketin geleceğini belirleyecek bir projenin başındasınız, şirket içinden proje takımına alım yapacaksınız, kimleri istersiniz? En iyileri.

İnsan kaynaklarındasınız, yeni mezun alımı yapacaksınız, kimleri seçmek istersiniz? En iyileri.

Peki “en iyi” ne demek?

• Adaylardan yerleştirme sürecinizde en yüksek puanı alan mı?

• Kimyası sizin takımınızla en iyi tutan mı?

• Yoksa bu pozisyon için en istekli olan mı?

…(d) HEPSİ 😊

Gelin bu noktada bir vaka inceleyelim, benim insan kaynağı konusunda büyük hayranlık beslediğim bir kurum var Türkiye’de. Hatta forumlardan birinde okudum:

...demiş o zorlu sürecin tamamını yaşayan havacı adaylarından biri: HHO - Hava Harp Okulu

Kurumun kökleri Osmanlı’ya uzanıyor: Yeşilköy Tayyare Mektebi 3 Temmuz 1912’de resmen faaliyete başlamış. 24 kişilik kadroyla sahipmiş. Yer olarak Yeşilköy seçilmiş çünkü rüzgâr ve tren yolu bağlantısı açısından uygun bulunmuş. Hava Okulu’nda ilk başta her yıl 3 devre kurs açılması ve her devrede 15-20 olmak üzere yılda 50 pilot yetiştirilmesi hedeflenmiş. HHO’nun öncülü olmuş…

Bugünkü haliyle HHO ilk kurulduğunda Eskişehir 1’inci Hava Kuvveti bünyesine sığınmış bir haldeyken, 3 yıl sonra esas kendi yeri olan İzmir’e taşınmış. O günden bu yana da yaklaşık 16.000 mezun vermiş.

Benim için asıl hikâye HHO’ya kabul süreciyle ilgili:

Cevabı yurt dışına gitmekte ya da yabancı kurumlarda çalışmakta arayan çok fazla kişi var 2026 Türkiye’sinde. Haklı olarak… Çünkü bu başarı öyküleri oldukça az, ama işte en iyi seviyede örnekler de hiç az değil!

Şimdi ben 18 yaşındaki size desem ki:

• Sınavda (ÖYS’ye paralel olarak girilen MSÜ sınavında) ilk tercihin HHO olmazsa giremezsin

  • En çok burayı istediğinden daha en başta emin olmak

• Sınavı geçersen seni 6 gün boyunca fiziksel ve psikolojik testlere tabi tutacağım. Bunları geçersen de en sonunda mülakata alacağım.

  • Seçme sürecine yatırım yapmadan önce bedenen ve kafaca işe uygun olup olmadığını görmek

• Elenenlerden biri olmazsan, seni 2-3 hafta süreyle Yalova’da bir kampa götüreceğim. Burada 13 eğitim uçuşu yapacak, hepsinde başarılı olursan da 14.’sünde tek başına bir uçak kullanacaksın. (Muhtemelen daha araba ehliyetimiz yok o tarihte!)

• Uçuşu geçersen, seni Eylül ayında 4 hafta süreyle intibak eğitimine alacağım. Bizim kurumumuzda (askeriyede) çalışıp çalışamayacağını anlaman için. Dikkat: Buraya kadar geldiysen ben seni elemek istemiyorum demektir. Ama sen dayanamayıp ayrılmak isteyebilirsin…

-İşte tüm bunların sonunda 2026 yılında HHO’ya girecek 100-150 kişiden biri olabilirsin.

...desem ne yanıt verirsiniz? 😊 Hele hele bir de ÖYS’den iyi bir bölüm kazandıysanız.

HHO örneğinde kurumun en çok istediği adaylar belli ki hep olumlu yanıtlar vermişler. Nereden mi biliyoruz? Pilotlarımızın başarısından. Eğitim süreciniz veya teknolojiniz ne kadar iyi olursa olsun, eğer elinizdeki insan kaynağı yeterince iyi değilse dünya çapında sonuçlara ulaşamazsınız.

Peki biz bu olumlu yanıtı adaylarımızdan nasıl alabiliriz? Şirketimize ya da projemize katılmak için, bizim en çok isteyeceğimiz kişilerin hiç bir şüphe duymadan “buna değer” demesi nasıl mümkün olur? Tam bu noktada yine forumlardan alıntıladığımız bir HHO adayına kulak verelim:

Alıntıyı bire bir takip edelim:

1. Sizinle çalışacak kişinin “karizması” olacak mı?

   1. Yaptığı iş dışarıdan nasıl görünecek? Hatta hatta görünecek mi?

   2. Bu görüntü ona (ve ailesine) gurur verecek mi?

2. 20 Mio $’lık uçak kullanacak, önemli bir iş yapacak mı?

   1. Ne üzerinde çalışılıyor? Ürün/hizmet ne için yapılıyor?

   2. Bir gün bu işin pilotu olma şansı var mı? Yoksa olamayacağı aşağı yukarı baştan belli mi?

3. Bir gün, (sivile geçtiğinde), dolgun maaş alabilecek mi?

   1. Bugün hemen kazanmaya başlayacağı parayla yaşayabilir mi? (HHO'ya kabul edilip yemin ettiğin andan itibaren "askeri öğrenci" statüsüne geçiyorsun ve maaş almaya başlıyorsun.)

   2. Bu parayı düzenli olarak kazanmaya devam edeceğin ne kadar garanti? (Bu şirket kapanır mı? Beni kovar mısınız?)

   3. Şu anda bu işte en yüksek kazanç seviyesi ne? Bir gün gelebileceğim noktada bu iş bana ne vaat ediyor?

Ancak dikkat, tüm bunları yerli yerine oturttuktan sonra asıl zorluk başlıyor: İşe başladıktan sonra o kişiyi takımınızda muhafaza edebilmek! Bunun için de:

.Liyakat sistemine dair hiçbir aşamada en ufak bir soru işareti olmamalı

.Kurumdaki tüm kişiler “öylesine takılan” değil, yalnız çok isteyen ve çok uğraşanlardan olması.

.Tüm bunları mümkün kılmak için de hem iyi işleyen hem sürekli kendini geliştirebilen bir yönetişim sistemi bulunmalı.

Ne kadar zor değil mi? Bu kadar zorda da ben bütün bunları hemen yarın kendi işime nasıl aktarabilirim ki?

Hemen uygulanabilir pratik eylem adımları için buyurun “Meraklısı İçin Eğitim Notları” na. 😊

Leave a comment

MERAKLISI İÇİN EĞİTİM NOTLARI

ÖNCE İÇERİDEN BAŞLAMALI

Ne kadar iyi yeni çalışanlar alırsak alalım, eğer kötü bir takıma geleceklerse onlar da hemen yarın “kötü” olacaklar.

👉 Herkes takımın kurallarına uyuyor mu?

👉 Bu takımda olmayı hakketmeliyim, hissi herkeste “bu takım beni hakketmeli” hissine baskın çıkıyor mu?

Eğer bu dengeler tersine dönmüşse hemen müdahale etmek gerekir. Bir anda insanları kovarak değil tabii, ama hemen yapılacak ilk toplantıda kuralları (ve kurallara uyulmazsa gelecek adımları) anımsatarak.

Hemen ardından da yöneticinin iletişim görevini yerine getirerek:

…sorusunun yanıtını herkesin bildiğinden emin olmak için tekrar tekrar ve herkese özel şekilde anlatarak. Anlam ve amacı hiç unutmayarak.

DIŞARIDAN BAKILDIĞINDA NASIL GÖRÜNÜYOR?

İşiniz-takımınız-projeniz sizin için çok değerli. Ancak dışarıdan bakan bir sizin şirketi nasıl görünüyor?

Başvurmaya karar verdi, ilk aşamaları geçip sizin karşısınıza geldi.

👉Şirkete girdiği andan itibaren neler gördü?

👉 İlk konuştuğu kişiler ona nasıl göründü?

👉 Ona neler dedi?

👉 Mutlu görünüyorlar mı?

👉 Değerli ve iddialı insanlar oldukları anlaşılıyor mu hâllerinden ve iş yapış tavırlarından?

Ya siz onunla tanıştığınız an neler anlattınız?

👉 Sizi değerli (ona rol model olabilecek) bir kişi olarak konumlar mı?

👉 Sizin tarafınızdan beğenilmek ister mi?

👉 Sizin burada olup bu işi yapmaktan heyecan ve gurur duyduğunuzu hissetti mi?

👉 Sizce ona soğuk bir profesyonel gibi görünmüş olabilir misiniz? Yoksa “tutkulu biriydi” der mi sizin için?

GERÇEKTEN BU İŞİ EN ÇOK İSTEYEN KİŞİ Mİ?

Aday seçme-yerleştirme sürecinizi başarıyla yürüttü, iyi ve yüksek notlar aldı. Şu ana kadar kendisini tanıdığınız kadarıyla kimyasının da hem sizinle hem takımla uyacağını hissediyorsunuz.

❓ Ama ya 3 ay sonra ayrılırsa…

❓ Ya karşı teklif veya daha iyi bir teklif alıp daha işe başlamadan kaçar giderse?

❓ Ya ilk zorlukta sizden ve işten vazgeçip ruh gibi ortalıkta dolanmaya başlarsa?

Bu kadar seçme-yerleştirme ve ardından işe uyum emeği (ve parası ve zamanı!) çöpe gidecek. Daha da kötüsü şahsen siz, başka bir aday bulmak konusunda hevesinizi yitireceksiniz.

Baştan söyleyelim, garantisi yok. Ancak “gerçekten bu işi isteyen kişiyi” seçme şansını ÇOK arttıran teknikler var.

👉 Seçme-yerleştirme sürecinizin her adımını “isteklilik/kararlılık” konusunda veri toplayacak şekilde tasarlayın (her telefon, her mail, her davranış, adaya dokunan her şirket yetkilisi bu konuda veri üretsin)

👉 Tek adayla hareket etmediğinizden emin olun. Zira adayınız da bunu hissedecektir…

(Daha birçok net ve kesin uygulama var ama onları da “Her Seferinde Doğru Mülakat” eğitimimizde anlatıyoruz 😊 )

En nihayetinde de, sürecin herhangi bir noktasında isteklilik konusunda en ufak bir tedirginlik yaşıyorsanız bunu görmemezlikten gelmeyin.

Ofisinizden çıktınız ve randevunuza yetişmek için hızlı hızlı yürüyorsunuz. Ama ayakkabınızın içine herhalde ufacık bir taş girmiş, her adımda sizi rahatsız ediyor. Çok da az zamanınız var bir bank bulup, oturup ayakkabıyı çıkarmak ve tekrar giymek…

• Zaten az kaldı gideceğim yere, iki dakika daha dayanırım

• Taşı çıkarıp sonra daha hızlı yürürüm

Hangisini seçerdiniz?

Bütün iş hayatımız bu kararla geçiyor: İstisnai olarak yeni işler kuruyor, yeni projelere başlıyoruz; zamanımızın büyük bölümüyse günahıyla sevabıyla yürüyen işlerimizi yapmakla geçiyor.

İşte size bu konuda bir vaka çalışması:

Pixar’ın kurucularından biri ve uzun süre başkanı olan Ed Catmull, Disney’in şirketini satın alması sonrasında Walt Disney Animation Studios ‘un da başına geçer. 2006 yılında Disney’in görüntüsü elindeki finans, yetenek ve teknolojik imkanlara rağmen yaklaşık 6 yıldır hiçbir hit film çıkaramamış, yaratıcılığını kullanamayan bir organizasyondu.

Ed Catmull Disney’deki ekiplere hiç dokunmadı… Ama ne yaptı da 2008’den 2013’e kadar 3 defa Oscar adayı olundu ve tüm zamanların en çok satan animasyon filmi olan Frozen başarıları ortaya çıktı?

1. Film yönetmenleriyle stüdyo yöneticileri arasındaki organizasyon yapısını yeniden kurguladı. Ast/üst ilişkişi ve onay mekanizması kalktı. Ortaklık oluşturuldu.

2. “Braintrust” yapısı kuruldu. Takım içi psikolojik güvenlik ortamı tesis edildi, tüm yaratıcı ekiplerin birbirine sağlıklı ve yapıcı geri bildirim verdiği bir düzen inşa edildi.

3. Fiziksel yapı değiştirildi. Buram buram bürokrasi ve düzen kokan kurumsal bir yapı kaldırılıp kişisel, özel ve yaratıcı dokunuşları mümkün kılan bir ortam yaratıldı.

( Ed Catmull otobiyografik kitabı “Creativity, Inc. (2014)” - Vakanın yapay zekâ özeti “Meraklısı İçin Eğitim Notları” nda.)

Üç maddenin de ortak noktası: Mimari.

Takımlarımızı yeniden kurgulayacağız. Mimarinin temelinde de insanların birbirleriyle ve insanların kurumla olan ilişkileri yatacak.

.Filmin ticari başarı sorumluluğunu stüdyo yöneticisine verirsen, yalnızca çok güvendiği -yani piyasa malı- projelere “evet” diyor. Yaratıcılık ölüyor.

.Filmin sorumluluğunu stüdyo yöneticisine verirsen, filmin yönetmeni onun altında çalışan birine dönüşüyor. Hareket sahası daralıyor, özgünlük azalıyor… Yaratıcılık ölüyor.

Yalnızca stüdyo yöneticisiyle film yönetmeni arasındaki örgütlenme modelini değiştirip, onları “takım arkadaşına” dönüştürür, yani bir ortak sorumluluk alanı yaratırsan bütün sorun çözülmüş oluyor. Bu kadar basit… Ama takımı kurarken ya da yeniden yapılandırırken oturup bu mimari için zaman harcamak lazım.

İş olan her yerde çıkar çatışması var; ancak baştan ve güzelce belirlenmiş çerçeveler sayesinde bu çıkar çatışmalarına rağmen insanların gerçek EL SIKIŞMALAR yapması da mümkün. Ardından da samimi kader ortaklıkları oluşturup, başarılı takım çalışmaları yürütmeleri.

Ne dersiniz, oturulacak müsait bir bank var mı diye kafayı kaldırıp bir bakmalı mı? 😊

Leave a comment

Meraklısı İçin Eğitim Notları

(Aşağıdaki notlar vaka çalışmasıyla ilgili olarak Claude tarafından oluşturulmuş özettir)

🎬 Vaka Çalışması: Disney Animation Studios’un Çöküşü ve Yeniden Doğuşu (2006–2013)

Kaynak: Ed Catmull, Creativity, Inc. (2014) | Harvard Business Review (2008) | First Round Review (2014)

📍 Arka Plan

Disney Animation Studios, 1990’larda The Little Mermaid, Aladdin, Beauty and the Beast ve The Lion King gibi kültürel dönüm noktaları yaratmış bir stüdyoydu. Ama 2000’lerin başında art arda gelen başarısızlıklarla çöküşe geçti. Ekip aynıydı. Bütçe vardı. Yetenek vardı. Peki ne eksikti?

🔴 Sorun: Yönetim Yapısı

Catmull, Disney Animation’a ilk gittiğinde “başarısız olmuş ve morali bozulmuş” bir grupla karşılaştı. 1990’lardaki o büyük filmlerden sonra her şey aşağı gitmişti.

Catmull stüdyoyu incelediğinde somut örgütsel sorunlar tespit etti:

1. Fiziksel yapı iletişimi engelliyordu Disney Animation’ın stüdyoları dört farklı kata yayılmıştı ve ekipler birbirinden katlar uzaktaydı. Bu durum hızlı iletişimi imkânsız kılıyor, meslektaşları birbirini yoklamaktan alıkoyuyordu. Üstelik stüdyo liderlerinin ofisleri herkesten uzakta, çok sayıda sekreter masası ve kapısıyla elitist bir tasarıma sahipti.

2. Süreç yaratıcılığın önüne geçiyordu Pixar ekibi Disney’i devraldığında karşılarında “ilhamdan değil süreçten yönetilen” bambaşka bir organizasyon buldular. Her adım onay zincirinden geçiyordu. Yöneticiler yönetmenlere sürekli not veriyordu. Hiç kimse “yanlış” fikri savunmaya cesaret edemiyordu.

3. Hiyerarşi dürüst geri bildirimi öldürüyordu Bir önceki başarısız yönetim anlayışında kötü bir fikir tehdit olarak algılanıyor, insanlar özgürce konuşamıyordu. Yöneticinin fikirlerine karşı çıkmak kariyer riski sayılıyordu. Toplantılarda herkes hemfikirmiş gibi görünüyor, sonra kendi köşesinde farklı düşünüyordu.

4. Ekipler silo içinde çalışıyordu Catmull ilk dönemde bazı bölümler arasındaki derin uçurumu fark etti. Teknoloji ve sanat ekipleri birbirinden kopuk çalışıyordu. Farklı departmanlar birbirinin işini görmeden, ortak hedef olmadan ilerliyordu.

🔧 Müdahale: Organizasyonu Değiştirmek

Catmull ve John Lasseter Disney’i devraldıklarında ekibi değiştirmediler. Sistemi değiştirdiler.

Adım 1 — Fiziksel ortam yeniden düzenlendi Stüdyo ortamı tamamen yenilendi; boş masalar ve çıplak duvarlar kişiselleştirilmiş alanlarla dolduruldu. Yaratıcılığın fiziksel mekânda da görünür olması sağlandı.

Adım 2 — Yöneticinin otoritesi yeniden tanımlandı Pixar’da film liderleri tüm operasyonel kararları kendileri veriyordu; yöneticileri bunu ikinci kez sorgulamak zorunda değildi. Yöneticiler yalnızca prodüksiyonun sorunla karşılaştığı anlarda devreye giriyor, yönetmenin otoritesini zedelemeden destek veriyordu.

Adım 3 — “Braintrust” yapısı kuruldu

Bu, müdahalenin kalbidir. Pixar’da işleyen bu sistem Disney’e de aktarıldı: “Story Trust” adıyla.

Braintrust toplantıları her birkaç ayda bir yapılır ve yapım aşamasındaki bir filmi değerlendirirdi. Katılımcıların gizli gündemi yoktu; başka bir filmde çalışan bir grup eşitler grubundan oluşurdu. Açık ve dürüst geri bildirim verirlerdi — ama yönetmene ne yapması gerektiğini dikte etmezlerdi.

Braintrust’ın temel ilkesi şuydu: Grup kimseye emir verme yetkisine sahip değildi. Yönetmen aldığı geri bildirimleri değerlendirme konusunda tamamen özgürdü. Bu “yetki yokluğu” grubun dinamiklerini esaslı biçimde değiştiriyordu.

Adım 4 — Psikolojik güvenlik inşa edildi Catmull ve Lasseter film yönetmenlerine ilk olarak şunu söyledi: “Kimsenin notlarını dinlemek zorunda değilsiniz, bizimkileri bile.” Bu Disney için adeta şok ediciydi. Çünkü eski yapıda üstten gelen her yorum bir emir gibiydi. Yeni yapıda ise eleştiri, saldırı değil yardım olarak tanımlandı.

🟢 Sonuç

Disney Animation’da bu dönüşümün ardından yapılan altı filmin tamamı eleştirel açıdan başarılı oldu — üstelik bunları yaratan, her şey başarısızken orada bulunan aynı insanlardı.

Bu filmler: Bolt (Oscar adayı, 2008), Tangled (2010), Wreck-It Ralph (2012), ve tüm zamanların en çok satan animasyon filmi Frozen (2013).

Catmull bu Braintrust modelini Disney Animation’a taşıdıktan sonra yaratıcılık üzerindeki etkisi açıkça hissedildi; stüdyo Frozen, Big Hero 6 gibi büyük başarılar üretmeye başladı.

💡 Vaka’dan Çıkarılacak Dersler

Sorun: Hiyerarşi geri bildirimi öldürüyordu

👉 Çözüm: Yetkisi olmayan ama dürüst bir geri bildirim mekanizması kuruldu.

Sorun: Yönetici her kararı onaylıyordu

👉 Çözüm: Karar alma yetkisi yönetmene devredildi

Sorun: Ekipler silo içindeydi

👉 Çözüm: Meslektaşlar arası iletişim yapılandırıldı

Sorun: Fiziksel mekân iletişimi engelliyordu

👉 Çözüm: Ortam yeniden tasarlandı.

Sorun: Eleştiri cezalandırılıyordu

👉 Çözüm: Psikolojik güvenlik norm haline getirildi

“ABD Savunma Bakanlığı (Pentagon) Kara Kuvvetleri Komutanı Randy George’un derhal emekli olacağını bildirdi”.

Bu haber 3 Nisan Cuma günü medyaya düştü ve büyük yankı uyandırdı, çünkü Trump komuta zincirinin en önemli pozisyonlarından birindeki kişiyi kovmuş oldu. Ne zaman olursa olsun önemli bir hamle bu, hele de ordu bir savaşın ortasındayken.

Peki acaba bu karar nasıl alındı: Hangi ortamda konuşuldu, orada kimler vardı? Gerçek bir konuşma oldu mu yoksa tek kişinin kararı mıydı?

Takım kararları bireylerin tek başlarına aldığı kararlardan her zaman daha iyidir. Taa bundan 3.700 yıl önce Anadolu medeniyeti Hititler’in “Panku” meclisinden bu yana bilinen ya da köylerdeki “ihtiyarlar heyeti” nde bile uygulaması görülen bir gerçektir bu.

👉 Birlikte karar alabilme takım çalışmasının zirve noktasıdır.

👉 Takımların en önemli performans göstergelerinden biridir nasıl karar aldıkları.

Şimdi olayı kendi içinde 3 aşamaya ayıralım ve o “takımı” generali kovma noktasına getiren süreci gözümüzde canlandıralım. Bir benzerini hemen yarın iş yerimizde de mutlaka yaşayacağımızı bilerek… Çünkü yarın bizim içinde bulunduğumuz topluluğun da alması gereken kararlar olacak 😊

✍ Devletin en yüksek düzeydeki seçilmiş ve atanmış yöneticileri bir masanın etrafında toplanmışlar. Savaşın nasıl yürütülmesi gerektiğine dair plan yapıyorlar.

1.kritik nokta:

Susanlar, düşündüğünü tam olarak ve ısrarla söylemeyenler varsa bu iyi bir takım değil! Çünkü iyi takımlarda ortak hedef için herkesin düşüncesini sonuna kadar savunması gerekir.

✍ Bu sefer aynı kişiler, alınan kararlar uygulanmaya başladıktan sonra bir durum değerlendirmesi toplanmış. Savaş tam da beklendiği gibi gitmiyor ve büyük baskı var.

>2.kritik nokta:

Takımın ortak kazancı için olduğu ve kişiselleştirilmediği sürece “böyle yapsan daha iyi olurdu” ya da “neden yapmıyorsun” sözleri takımları başarıya götürür. İyi takımların üyeleri bu sözleri dile getirebilirler.

✍ Ne yapılması gerektiğine dair iki zıt görüş dile getirilmiş ve etraflıca münazara edilmiştir. Karar noktasına gelindiğinde bir oylama yapılmış ve tamamen demokratik bir şekilde takımın kararı belli olmuştur.

3.kritik nokta:

İyi takımlar, soyunma odasında ne yaşanmış olursa olsun sahaya çıktıklarında bir bütün gibi hareket edebilirler.

Buradan gelelim kendi takımlarımıza ve kararlarımıza:

.Yarın işte, bizim de içinde bulunduğumuz takımda bir karar alınırken söz alacak mıyız? Yapılan bir uygulamayla ilgili görüşlerimizi, olumsuz olsa dahi takımla paylaşacak mıyız?

Savaşın bir an önce sona erip yaşanan insani felaketin bitmesi dileklerimle.

Leave a comment

Bu hafta A Milli Futbol takımımız Romanya’ya karşı oynadı. Çok önemli bir maçtı çünkü Haziran’da yapılacak Dünya Kupası’na katılmak için galibiyet gerekiyordu. Tek maçlı eleme sisteminde de, kendi sahanızda oynasanız bile riskler her zaman çok yüksek, zira yenecek sürpriz bir gol her şeyin sonu olabiliyor. İşte bu resim içerisinde size anlatacağım şey… Tribünler.

Eski adıyla maçın oynandığı İnönü Stadı, Beşiktaş tarafından yeni yapılmış ve son derece modern bir futbol arenası. Özel tasarımı sayesinde, tribünleri dolduran taraftarlar âdeta sahanın üzerine dökülen bir çağlayan gibi görünüyor ve kırılan desibel rekorları sayesinde rakipler büyük baskı altına alınıyor İnönü’de… Yani önemli bir milli maç için mükemmel bir yer seçimi.

Diğer yandan şunu da bilmek gerek ki, 10 yıla yakın bir süredir milli maçlarımızın çoğunu artık İstanbul değil Anadolu’da oynuyoruz. Federasyonu bu kararı almaya iten unsur, İstanbul’daki futbol seyircisinin aşırı kulüpçülük yapması ve milli forma altında olsa bile rakip takımın oyuncusunu ıslıklaması. Yani bir üst kimlik olması gereken Türk Milli formasının altından yer yer Fener/GS renklerinin su yüzüne çıkması. (Gerçi yan yana ve birlikte tezahürat ettikleri çok güzel görüntüler de olmuyor değil 😊)

Sorunları halının altına süpürmek çözüm değil, İstanbul’da oynamak bence isabetli bir karar... Bu kararı aldıktan sonraysa gerisi TAKIM ÇALIŞMASI:

Hâlâ futboldan mı bahsediyoruz? Tabii ki hayır. Bu savaş ortamında güvende kalmak, sosyal ve mali açıdan sefalet çekmeden yaşamak, Ulu Atamızın söylediği gibi ebediyen hür ve bağımsız kalmak bu büyük takımın ortak hedefi.

Bu birlikteliği maçta sağlamak çok daha kolay çünkü bir tabela var ve maçın sonucu orada yazıyor: 1-0. Kazandın, takım başarılı oldu. Oysa büyük resimde “ülkemizin geleceği” gibi beylik bir laf söylemek kolay; bunu bir ortak hedefe dönüştürüp hep birlikte tek bir takım, tek bir güçlü yumruk olarak gidebilmek ise son derece zor! Skor tabelasına öyle bir şey yazmak gerek ki, başarıp başarmadığımızı hepimiz anlayabilelim. Hiçbirimizin şüphesi kalmasın maçı kazanmak için ne yapmak gerektiğine.

Başlığımıza dönersek “En Güçlü Olduğumuz An” tribünde hep birlikte durup “Türkiye” diye bağırdığımız an. Eğitimi, geliri, dünya görüşü ne olursa olsun hep birlikte aynı formayı giyebildiğimiz 90 dakika. Maçı kazansak da kaybetsek de çok güçlü oluyoruz çünkü hepimiz aynı şeyi hissederek yaşıyoruz o dakikaları; maç bitişinde dışarı çıkarken de çok yakın hissediyoruz birbirimize çünkü hepimiz aynı durumdayız.

Çünkü biz iyi bir TAKIMIZ, yeter ki ortak hedef konusunda net olalım.

Leave a comment

MERAKLISI İÇİN EĞİTİM NOTLARI

Bir takım yönetiyor ya da bir takımın içinde çalışıyorsunuz. O takımı daha verimli kılmak için neler yapabilirsiniz?

TAKIMINIZIN ORTAK HEDEFİ NET Mİ?

Diğer bir deyişle “takımın skor tabelasında” ne yazıyor? Ne yapılırsa maçın kazanılacağını, yani bu takımın nasıl başarılı olacağını tüm oyuncular net bir şekilde biliyorlar mı?

Gelin birlikte bir deneme yapalım:

👉 Yönetim takımımızın hedefi 2026 yılında şirket cirosunu %40 arttırmak olsun.

Birinci Soru: BU BİR HEDEF Mİ YOKSA ULAŞILMAK İSTENEN BİR ÇIKTI MI?

✍ Ulaşılmak istenen bir çıktı. Yıl sonunda kâğıt üzerinde geçen yılki 1 yerine, 2026’da 1,40 yazdığını görmek istiyoruz.

✍ Peki bu bir hedef değil mi? Hayır değil.

Takımlarımız (ve liderlik) açısından ilk büyük yanılgı bu noktada başlıyor çünkü hedef dediğiniz şey aslında ne yapmanız gerektiğini tarif eden bir yönergedir.

“Ordular ilk hedefiniz Akdeniz’dir. İleri”

…ne yapılması gerektiğini çok net ifade eder: Akdeniz’e ulaş. Burada elde edilmek istenen çıktı ise düşmanı yurttan kovmaktır.

✍ Voleybol maçında mola alıp antrenörün oyuncularına “sayı alın” demesi anlamsızdır. Evet ulaşılmak istenen çıktı odur, ama antrenörden beklenen o sayıları nasıl alacakları konusunda oyuncularına hedefler koyması, yani yapılacak işi basit ve net anlaşılır bir hâle getirip, hep birlikte takım hâlinde uygulanması mümkün kılmasıdır:

“Sayı almak için 1 blok yapmaya ihtiyacımız var, blok yapabilmek için de serviste çok risk alacağız. Servis kaçırmak sorun değil, ama karşılarlarsa bizim bloğumuz açısından kolay hücumlar gelecek ve biz de o sayıları blokta alacağız”

…dediğinde oyuncu ne anlar? 1) Servise yüklen. 2) Blokta çok dikkatli ol

✍ Ciroyu %40 arttırabilmek için ilk hedefimiz müşteri verisi ve geribildirimi toplamak. Tüm departmanlarımızdan önümüzdeki 2 hafta içinde bize veri toplamalarını bekliyoruz: Finans, kalite, pazarlama, üretim, satış… Tüm departmanlar veri ve geribildirim getirecek.

İkinci hedefimiz bu verileri hep birlikte analiz edip, önümüzdeki çeyrekte hangi ürünlere öncelik vereceğimize belirlemek olacak.

Üçüncü hedefimiz ise bu ürünleri müşterimize nasıl anlatacağımızı belirlemek olacak.

✍ İşte bu netliği sağladığımızda artık yönetim takımının bütün üyeleri maçı kazanmak için nasıl oynamaları gerektiğini biliyorlar. Ne yaparlarsa takıma katkı vermiş olacaklar, ne yapmazlarsa gol yenmesine yol açabilirler artık çok net.

İkinci Soru: HEDEFE ULAŞMAK İÇİN TAKIMIN BÜTÜN OYUNCULARI ÜZERLERİNE DÜŞENİ YAPIYORLAR MI?

Bir başka yazımızda da bu konuyu ele alacağız. Ama bu konudaki takım başarısı yanıtını zaten biliyoruz: Kontrol etmek. Yani herkesin üzerine düşeni yaptığından emin olmak.

Ama nasıl? 😊

İşin zevklendiği nokta burası çünkü klasik yanıt “yönetici tüm takım üyelerini kontrol eder” oluyor. Oysa çok daha iyisi var, o da takımın kendi kendini kontrol etmesi.

Bunun örneklerini gördüyseniz ve bizzat yaşadıysanız lütfen benimle paylaşın.

Leave a comment