Girişimci veya yönetici olarak en değerli mesaimiz mimaridir.
Yeni bir işi, işleyişi veya projeyi kurguladığımız çalışmalar bizim ustalık eserlerimizdir.
Ofisinizden çıktınız ve randevunuza yetişmek için hızlı hızlı yürüyorsunuz. Ama ayakkabınızın içine herhalde ufacık bir taş girmiş, her adımda sizi rahatsız ediyor. Çok da az zamanınız var bir bank bulup, oturup ayakkabıyı çıkarmak ve tekrar giymek…
Zaten az kaldı gideceğim yere, iki dakika daha dayanırım
Taşı çıkarıp sonra daha hızlı yürürüm
Hangisini seçerdiniz?
Bütün iş hayatımız bu kararla geçiyor: İstisnai olarak yeni işler kuruyor, yeni projelere başlıyoruz; zamanımızın büyük bölümüyse günahıyla sevabıyla yürüyen işlerimizi yapmakla geçiyor.
Gözümüze batan, her gün ayağımızı acıtan taşlarla dolu işlerimiz ama onları temizlemeye zaman -ve enerji!- ayırabilecek miyiz?
İşte size bu konuda bir vaka çalışması:
Pixar’ın kurucularından biri ve uzun süre başkanı olan Ed Catmull, Disney’in şirketini satın alması sonrasında Walt Disney Animation Studios ‘un da başına geçer. 2006 yılında Disney’in görüntüsü elindeki finans, yetenek ve teknolojik imkanlara rağmen yaklaşık 6 yıldır hiçbir hit film çıkaramamış, yaratıcılığını kullanamayan bir organizasyondu.
Ed Catmull Disney’deki ekiplere hiç dokunmadı… Ama ne yaptı da 2008’den 2013’e kadar 3 defa Oscar adayı olundu ve tüm zamanların en çok satan animasyon filmi olan Frozen başarıları ortaya çıktı?
Film yönetmenleriyle stüdyo yöneticileri arasındaki organizasyon yapısını yeniden kurguladı. Ast/üst ilişkişi ve onay mekanizması kalktı. Ortaklık oluşturuldu.
“Braintrust” yapısı kuruldu. Takım içi psikolojik güvenlik ortamı tesis edildi, tüm yaratıcı ekiplerin birbirine sağlıklı ve yapıcı geri bildirim verdiği bir düzen inşa edildi.
Fiziksel yapı değiştirildi. Buram buram bürokrasi ve düzen kokan kurumsal bir yapı kaldırılıp kişisel, özel ve yaratıcı dokunuşları mümkün kılan bir ortam yaratıldı.
( Ed Catmull otobiyografik kitabı “Creativity, Inc. (2014)” - Vakanın yapay zekâ özeti “Meraklısı İçin Eğitim Notları” nda.)
Üç maddenin de ortak noktası: Mimari.
Peki, diyelim ki ayağımıza batan taşları çıkarmaya karar verdik.
Nereden başlayacağız?
Çıkar çatışmalarından
Takımlarımızı yeniden kurgulayacağız. Mimarinin temelinde de insanların birbirleriyle ve insanların kurumla olan ilişkileri yatacak.
.Filmin ticari başarı sorumluluğunu stüdyo yöneticisine verirsen, yalnızca çok güvendiği -yani piyasa malı- projelere “evet” diyor. Yaratıcılık ölüyor.
.Filmin sorumluluğunu stüdyo yöneticisine verirsen, filmin yönetmeni onun altında çalışan birine dönüşüyor. Hareket sahası daralıyor, özgünlük azalıyor… Yaratıcılık ölüyor.
Yalnızca stüdyo yöneticisiyle film yönetmeni arasındaki örgütlenme modelini değiştirip, onları “takım arkadaşına” dönüştürür, yani bir ortak sorumluluk alanı yaratırsan bütün sorun çözülmüş oluyor. Bu kadar basit… Ama takımı kurarken ya da yeniden yapılandırırken oturup bu mimari için zaman harcamak lazım.
İş olan her yerde çıkar çatışması var; ancak baştan ve güzelce belirlenmiş çerçeveler sayesinde bu çıkar çatışmalarına rağmen insanların gerçek EL SIKIŞMALAR yapması da mümkün. Ardından da samimi kader ortaklıkları oluşturup, başarılı takım çalışmaları yürütmeleri.
Ne dersiniz, oturulacak müsait bir bank var mı diye kafayı kaldırıp bir bakmalı mı? 😊
Meraklısı İçin Eğitim Notları
(Aşağıdaki notlar vaka çalışmasıyla ilgili olarak Claude tarafından oluşturulmuş özettir)
🎬 Vaka Çalışması: Disney Animation Studios’un Çöküşü ve Yeniden Doğuşu (2006–2013)
Kaynak: Ed Catmull, Creativity, Inc. (2014) | Harvard Business Review (2008) | First Round Review (2014)
📍 Arka Plan
Disney Animation Studios, 1990’larda The Little Mermaid, Aladdin, Beauty and the Beast ve The Lion King gibi kültürel dönüm noktaları yaratmış bir stüdyoydu. Ama 2000’lerin başında art arda gelen başarısızlıklarla çöküşe geçti. Ekip aynıydı. Bütçe vardı. Yetenek vardı. Peki ne eksikti?
🔴 Sorun: Yönetim Yapısı
Catmull, Disney Animation’a ilk gittiğinde “başarısız olmuş ve morali bozulmuş” bir grupla karşılaştı. 1990’lardaki o büyük filmlerden sonra her şey aşağı gitmişti.
Catmull stüdyoyu incelediğinde somut örgütsel sorunlar tespit etti:
1. Fiziksel yapı iletişimi engelliyordu Disney Animation’ın stüdyoları dört farklı kata yayılmıştı ve ekipler birbirinden katlar uzaktaydı. Bu durum hızlı iletişimi imkânsız kılıyor, meslektaşları birbirini yoklamaktan alıkoyuyordu. Üstelik stüdyo liderlerinin ofisleri herkesten uzakta, çok sayıda sekreter masası ve kapısıyla elitist bir tasarıma sahipti.
2. Süreç yaratıcılığın önüne geçiyordu Pixar ekibi Disney’i devraldığında karşılarında “ilhamdan değil süreçten yönetilen” bambaşka bir organizasyon buldular. Her adım onay zincirinden geçiyordu. Yöneticiler yönetmenlere sürekli not veriyordu. Hiç kimse “yanlış” fikri savunmaya cesaret edemiyordu.
3. Hiyerarşi dürüst geri bildirimi öldürüyordu Bir önceki başarısız yönetim anlayışında kötü bir fikir tehdit olarak algılanıyor, insanlar özgürce konuşamıyordu. Yöneticinin fikirlerine karşı çıkmak kariyer riski sayılıyordu. Toplantılarda herkes hemfikirmiş gibi görünüyor, sonra kendi köşesinde farklı düşünüyordu.
4. Ekipler silo içinde çalışıyordu Catmull ilk dönemde bazı bölümler arasındaki derin uçurumu fark etti. Teknoloji ve sanat ekipleri birbirinden kopuk çalışıyordu. Farklı departmanlar birbirinin işini görmeden, ortak hedef olmadan ilerliyordu.
🔧 Müdahale: Organizasyonu Değiştirmek
Catmull ve John Lasseter Disney’i devraldıklarında ekibi değiştirmediler. Sistemi değiştirdiler.
Adım 1 — Fiziksel ortam yeniden düzenlendi Stüdyo ortamı tamamen yenilendi; boş masalar ve çıplak duvarlar kişiselleştirilmiş alanlarla dolduruldu. Yaratıcılığın fiziksel mekânda da görünür olması sağlandı.
Adım 2 — Yöneticinin otoritesi yeniden tanımlandı Pixar’da film liderleri tüm operasyonel kararları kendileri veriyordu; yöneticileri bunu ikinci kez sorgulamak zorunda değildi. Yöneticiler yalnızca prodüksiyonun sorunla karşılaştığı anlarda devreye giriyor, yönetmenin otoritesini zedelemeden destek veriyordu.
Adım 3 — “Braintrust” yapısı kuruldu
Bu, müdahalenin kalbidir. Pixar’da işleyen bu sistem Disney’e de aktarıldı: “Story Trust” adıyla.
Braintrust toplantıları her birkaç ayda bir yapılır ve yapım aşamasındaki bir filmi değerlendirirdi. Katılımcıların gizli gündemi yoktu; başka bir filmde çalışan bir grup eşitler grubundan oluşurdu. Açık ve dürüst geri bildirim verirlerdi — ama yönetmene ne yapması gerektiğini dikte etmezlerdi.
Braintrust’ın temel ilkesi şuydu: Grup kimseye emir verme yetkisine sahip değildi. Yönetmen aldığı geri bildirimleri değerlendirme konusunda tamamen özgürdü. Bu “yetki yokluğu” grubun dinamiklerini esaslı biçimde değiştiriyordu.
Adım 4 — Psikolojik güvenlik inşa edildi Catmull ve Lasseter film yönetmenlerine ilk olarak şunu söyledi: “Kimsenin notlarını dinlemek zorunda değilsiniz, bizimkileri bile.” Bu Disney için adeta şok ediciydi. Çünkü eski yapıda üstten gelen her yorum bir emir gibiydi. Yeni yapıda ise eleştiri, saldırı değil yardım olarak tanımlandı.
🟢 Sonuç
Disney Animation’da bu dönüşümün ardından yapılan altı filmin tamamı eleştirel açıdan başarılı oldu — üstelik bunları yaratan, her şey başarısızken orada bulunan aynı insanlardı.
Bu filmler: Bolt (Oscar adayı, 2008), Tangled (2010), Wreck-It Ralph (2012), ve tüm zamanların en çok satan animasyon filmi Frozen (2013).
Catmull bu Braintrust modelini Disney Animation’a taşıdıktan sonra yaratıcılık üzerindeki etkisi açıkça hissedildi; stüdyo Frozen, Big Hero 6 gibi büyük başarılar üretmeye başladı.
💡 Vaka’dan Çıkarılacak Dersler
Sorun: Hiyerarşi geri bildirimi öldürüyordu
👉 Çözüm: Yetkisi olmayan ama dürüst bir geri bildirim mekanizması kuruldu.
Sorun: Yönetici her kararı onaylıyordu
👉 Çözüm: Karar alma yetkisi yönetmene devredildi
Sorun: Ekipler silo içindeydi
👉 Çözüm: Meslektaşlar arası iletişim yapılandırıldı
Sorun: Fiziksel mekân iletişimi engelliyordu
👉 Çözüm: Ortam yeniden tasarlandı.
Sorun: Eleştiri cezalandırılıyordu
👉 Çözüm: Psikolojik güvenlik norm haline getirildi